本文已得到作者黄亚丽授权发表。

黄亚丽,“Jack看租赁”智库成员之一,上海掌燧金融联合创始人,从事融资租赁垂直领域资产交易等服务。入行以来先后在仲利租赁、远东租赁、平安租赁从事租赁一线业务、风控工作。期间,曾参与初创融资租赁公司风控体系的搭建与运营。

本文独辟蹊径,从融资租赁业务运营角度去解读风险控制,文中透着一位租赁老兵对这个行业深深的热爱和自己从业多年的独立思考。

提到风险控制,大家最先联想到的是被市场广泛运用的风控理论以及炫酷的风控模型,同时也有实践中津津乐道的具体风控技术。作为一名在融资租赁行业同时有过风控、业务实操经验的从业人员,我更想跟大家分享的是:站在租赁公司整体业务运营的角度,如何构建公司的整体风控系统;以及作为一名风控人员如何认识自己在公司业务运营中的位置和职业中努力成长的目标。这些分享更倾向于宏观层面的思路和方法,而不是具体的风控实施技术。目的就是努力给大家提供一个宏观层面的思路、视角和参考。至于具体风控实施技术、技巧,我觉得那是“术”层面的问题,相对容易达成。

具体分享的内容分为四个话题:1、融资租赁风险控制相关概念。2、搭建融资租赁风控体系要考虑的因素。3、搭建融资租赁风控体系的步骤。4、如何成为一名优秀的风控人员。

第一个话题:关于融资租赁风险控制相关概念,我想分享两个观点。一是融资租赁风险控制范畴。平时大家口头上说的风险控制,实际默认的是狭义的概念,即信审。从公司整体风控体系的层面讲,信审只是风控的一个重要环节之一。更广泛的风险控制应该囊括宏观层面的业务导向、客群定位,微观层面的业务营销、项目信审、租后管理、出险处置等业务运营中的前、中、后台各个环节。所以我们可以说“风险控制,从来就不是风控人员一个人的事!

关于风险控制我要分享的第二个观点,就是好风控的标准。对于好风控的标准,我认为有且仅有一条就是:在维持原则、业务风险可控的情况下,高效、有建设性地提出风险对抗措施,尽量促成业务。用统计学术语表达就是:风控对好、坏客户的判断与真实情况标准差(误差)最小。或者用一句俗话说就是,对该通过的项目都过了,不该通过的项目一个都没放过。显然,这样表达,似乎对风控同仁有点要求太过于严苛,但

这应该成为风控人员的追求目标,不是吗?记得以前还在从事融资租赁业务时,有位风控同事跟我自豪的说:“我做风控以来,看过的案子还没有一个出问题的。”显然,这话说的太有底气了…但仔细琢磨也有很大漏洞啊。我曾思考:极端情况下,如果一个风控人员把所有看的项目都否掉了,那不就永远不会有项目出险了么?所以我认为,看待一个风控人员的专业度,不能单从承做的项目是否有出险/逾期的角度来衡量,是否还应该在这个指标之上,再叠加一个项目通过率的维度呢?或者叠加一个对业务的配合度这样的指标呢?在控制住风险的情况下,尽量促成项目落地,这不是公司追求的最高经营目标么?

在我心目中,好风控的形象有四点:一是“秉持解决问题的态度”,而不是做业务的“甲方”,凡事都是风控“三板斧(砍额度、砍期限、加担保)”。二是练就“专业的直觉”项目判断能力。这里的直觉不是拍脑门,而是长期实践锻炼出来的对项目判断的职业敏感度,是一种内化的“专业的直觉”,任何时候都能第一时间抓住要点,达到“无招胜有招”的境界。三是执着的自我修炼的心态。自我修炼包括很多,不仅是专业知识和技能,更多的将是各种职业素养、格局的修炼。四是接受新事物的开放心态,这样才能让自我眼界不断放大。

接下来,我要详述的是租赁公司搭建整体风控体系的一些思路和方式方法。也就是第二个话题:搭建风控系统需要考虑的因素,我一共总结了6大因素。

第一个要考虑的因素:租赁业务所属行业/领域。这个因素将在5个方面影响风控体系的设计。

首先是业务所在行业的周期性。任何行业它的经济周期性属性会表现为强周期、弱周期、非周期三种。对于强周期性行业的租赁业务,风控人员首先需要从宏观层面判断该行业处于经济周期的哪个阶段,上升周期Or下降周期?相对而言,处于上升周期中的行业,此时公司可以加大布局该业务,反之亦然。对于非周期性行业,风控就无需太多考虑这个因素了。行业周期性因素更多影响的是行业性风控策略和业务策略层面的问题。举个例子,钢铁煤炭、水泥等行业就是强周期性行业,食品饮料特别是中低端的食品饮料行业,则是弱周期性行业,供水、医疗则是非周期性行业。租赁公司条件允许的情况下,应该配备人员从事行业周期的跟踪与风险提示。其次,行业中企业性质的分布情况,即行业中国有企业、民营企业、外资企业占比情况如何。相对而言、国企、外资企业财务规范度更高,民营企业因为税收等国情因素,财务透明度低,特别是广大中小民营企业。再者,由于民营企业是市场化程度最高的群体,实际控制人自负盈亏,企业的发展前景很大程度上取决于实际控制人素质、经营水平。所以,在民营企业为主的行业,风控自然对财务尽调、实际控制人个人情况及经营水平、企业持续性问题的判断相对国企将更加重视、详尽。再次,不同行业业态的多样性情况,这将影响风控的复杂度。很典型的例子,化工行业就是一个业态多样性极高的行业,从属性来分,有无机化工、有机化工。从原材料来看,有石油化工、煤化工等。即使是同一化工产品,还可以有多种生产工艺,不同工艺产生的副产品、盈利性也不同。这样的多业态行业将加大风控的复杂度,因为企业的业务各不相同,对业务的判断很难做到标准化、制度化,每个项目可能都是个案。反过来,医疗特别是医院这个领域,客户的业态就单一很多,医院主要业务都是门诊、外科手术、术后康复、医药销售等,风控判断这类项目很容易标准化,也很容易抓住项目风控的关键点。第四个方面是企业的普遍规模。不同规模的企业在行业中的地位是不同的,其生存状态也不同。自然,对不同规模企业的风控重点亦不同。比如机加工行业,普遍都是中小型民企,他们是依赖于行业里核心企业而生存的,被动接受核心企业的订单。相反,煤炭、钢铁这样的行业,目前已是高度集中,剩下的基本都是大型企业,其经营状况受企业内部的资源禀赋、技术、管理等因素影响比较大,当然也逃不脱行业周期的影响。不同行业中企业普遍规模不同,将造就不同产业结构,对项目风控判断要素也不同。最后,行业影响风控体系的是行业中企业的盈利模式或者说是盈利逻辑。不同行业,企业的盈利模式/逻辑是不一样的。而企业的盈利水平又决定企业的生存,对于融资租赁债权产品而言,判断客户的盈利是风险评估的重要方面。比如已提到过的机加工行业,由于存在的是为数众多的中小规模企业民企,他们围绕核心企业的订单而生存,在产业链上作为核心企业的二级、三级甚至四级零部件供应商,订单价格市场都是透明的。他们只有在质量、供货时效等方面满足核心企业要求才会被纳入供应商的序列。在价格透明的情况下,这类企业想要盈利或者尽可能提高盈利,比较可行的方法就是工厂管理细致,严格控制产品合格率、原材料的耗用、设备的合理投入、用工的节省等,概况讲就是这类企业生存盈利的逻辑就是严谨“持家(管厂)”、勤劳致富,赚的是辛苦钱。与之截然不同的是基础化工行业(精细化工不一样)。由于基础化工行业处于行业的上游,原材料价格随市场行情即时波动,企业经营发展盈利需要靠规模效应和技术工艺的领先。该领域内企业规模往往比较大,需要及时更新设备工艺,以保持产品的技术领先性以及对环保的合规性。所以,该领域的企业在资金可行的情况下,不断扩产、设备升级以保持规模优势、技术优势。但同时,我国多数化工工艺掌握在国际大型化工巨头手里,比如陶氏化学等,设备工艺的引进需要大量资金投入,项目建设周期相对也不短。所以这些企业的生存逻辑就是通过大量资金投入,适时引进先进工艺,获取一定时间内产品的溢价以盈利。对于基础化工企业,风控在判断项目时,可能需要关注到企业的规模效应、生产工艺是否落后、环保是否达标等因素。

第二个非常重要的因素是租赁公司的客户群定位。即使在相同行业开展业务,若客户群定位不同,风控体系搭建和侧重点也不同。比如客户定位是国企还是民企导致风险评估的差异很大,上文已有提及,不再赘述。客群定位的第二个维度就是目标客户的规模定位。大、中、小规模企业风险特征亦完全不同。此刻想问:客户越小,风险就越大吗?不见得。举个例子,对于民企这个客群,我个人认为租赁业务风险最大的在中间这档客户,在两头的企业(最大规模、最小规模)风险相对小些。因为最小的企业情况相对简单,能搞得明白、清楚;最大规模的企业要么上市、要么因为管理需要有相对规范的内控体系,这有助于尽调时获取充分信息。而处于中间档的民企,由于有了一定规模,实际控制人更多倾向企业扩张、多元化投资、高风险投资(小贷、房地产、期货等),容易使公司资金实力摊薄、资源分散化、管理难度提高,且资金调拨等信息极不透明,尽调难度很大。所以对于民营企业风控重点不在于如何分析评价,更重要的在于评估所需的信息是否充分。

第三个影响因素是租赁公司所处发展阶段。初创期、快速发展期、成熟期的租赁公司风控要求自然不同,风控策略不同进而影响风控模式/重心的不同,最终风控细则也不同。初创期因为风险容忍度低,风控策略或基调趋于保守严格,成熟期因资产规模壮大,风险容忍度提升,同时为鼓励业务创新,风控策略自然需做相应调整以支持业务的发展。在此值得一提的是,股东背景不同,风控要求和策略也不同。国有股东相对而言对风险容忍度更低,风控要求自然严格,这由股东相关高层的个人利益决定了的。相反,民企股东,实际控制人更多从企业经营的角度出发,风险容忍度相对高,但前提是租赁公司经营层需要让实际控制人认为业务这样运营风险是可控的。否则,民营股东投入的都是自己多年打拼挣下的真金白银,他也会很谨慎的,但不会对风险过于敏感。

第四个影响因素是公司人员素质水平。业务与风控既是天敌更应该是盟友。试想如果业务在前端对客户营销不彻底,中台的信审是否能实施彻底的现场尽调呢(客户不配合,信息不充分)?业务若完全没有风险意识,是否会导入很多无效客户而浪费中后台的时间。同样,风控人员专业到位,能提供更多积极有效的风控措施,在达到风险可控的情况下提升客户的体验度,这样业务的达成是不是会更顺畅呢?在目前融资租赁行业中,公司更多倾向于把资源、人力投入到租前风险的控制上,这样从整体看,公司资产的风险系数更小。因为,租赁项目一旦出险,将牵扯公司大量人力物力处理,从业务经营角度来看是不划算的。当然,对于租赁公司而言,需要结合公司的人员素质和公司经营目标来决定风控资源的分配或风控资源的寻求与获取。比如厂商系租赁公司,多数情况下有促进设备销售的经营目的,以及厂商系先天具备的产业资源、设备处置资源的相对优势,可能在项目租前风控上相对有所放松。对于初创期或部分地区的租赁公司,专业人员不足的情况下,可采用操作体系标准化、内部交流/培训等一定程度弥补这一劣势。当然前提是有几个核心的人员将这些标准提炼出来,并很好的执行下去。

第五个影响因素是租赁公司的业务规模。对于规模大、项目多的租赁公司,就需要将业务操作体系化、标准化,否则管理将会失控。相反的,对于规模不大,项目较少的租赁公司,项目操作最好采用case by case的方式,将每个项目当典型对待,每个项目“吃透”,充分熟悉和理解并加以总结提炼,通过项目操作锻炼队伍。

最后一个影响因素是风控资源/工具的整合。对于风控体系的设计,我们也要考虑到这些风控资源/工具的整合与获取,特别是目前互联网信息时代,为规范内部操作、协调部门工作、提升效率与降低操作风险,IT租赁业务系统成为基本的配置,同时还会加入第三方征信数据、实时监控工具来辅助风控,当然也包括合作方资源整合,辅助租后管理。这些都将纳入风控体系设计的考虑中。

讲完以上六大影响要素,下面我们接着看看风控体系搭建的步骤。

第一步,对业务所在市场进行调研。当然这一步是非必须的。当租赁公司对所在业务行业不熟悉或进入新业务领域时,出于谨慎性考虑,系统性的市场调研是有必要的。调研中有几点需要强调:第一,调研最好是业务、风控人员同时参与完成,因为调研对象资源需要业务端进行开拓、获取,同时对于调研的深度需要风控端把握。当然在调研过程中,风控除了保持专业度之外,还需要多一份的市场意识、产品意识和全局意识。风控人员必须对业务的开展布局、产品设计、市场推动要有一定概念,才能更好地从微观实施有针对性的调研。第二,主要的调研渠道包括典型客户、市场渠道、行业活动,以及各种行业信息的整理。典型客户的调研非常重要,通过典型客户我们可以了解行业的产业链情况(行业上下游关系、企业分布、盈利模式与状况、行业发展趋势等),有助于确定我们的目标客户群。市场渠道是另外一个重要途径,主要是设备商/经销商,他们是常年行走于市场的群体,对市场熟悉,且经历过市场周期,对行业会有独到的看法和见解,特别是关于行业发展趋势以及特定客户群体的认识。最后,需要达成的调研结果是:形成对行业整体认知即形成产业链全景图、该行业市场容量、目标客户群的定位、匹配的产品开发与推进规划、产品风控点的设计等。

第二步,在市场调研基础上,开展业务。在业务开展中,梳理业务流程并进行流程再造(特别是使用IT系统进行业务管控的情况下),最后达到流程标准化。在流程标准化的基础上,我们需要把业务中每个环节的工作进行分解,目的是强化操作效率、目标的达成。最后根据目标的分解,划分各岗位的权责。比如,仲利租赁业审分离机制的设立,就将项目尽调职责划分给了信审,业务仅负责前端的客户开拓与营销、价格谈判,这与仲利租赁的客群定位以及业务模式有关。因为他的客群基本是中小型客户,尽调相对简单,且能一次性尽调充分,所以没必要实施业务、信审两道审核,这样既能提高业务操作效率,亦能清晰岗位职责,避免项目出险情况下责任推诿。远东租赁由于客群定位在企业规模上更大些,需要的尽调复杂度相对大,故实施业务、风控两次尽调,这当然提高了对业务人员素质的要求。

第三步,为提升风控体系的可靠性、可行性,在第二步的基础上,进一步制定风控操作细则、操作标准,比如业务导入基本门槛、现场尽调指引、资料收集规范、报告呈现标准等。

第四步,风控体系实施机制的建立。这些机制很多租赁公司都在广泛使用,比如内部培训、交流,导师的传、帮、带(通过项目实操让风控体系得到实施)。

最后,跟大家分享是:知晓了以上风控体系搭建的思路之后,我们如何让自己成为一名合格、进而专业、最终优秀的风控人员?概括讲就是修炼、再修炼、一直修炼。具体讲,分三个阶段:

第一个阶段,作为一名风控人员首要的是打好基本功。这些基本功包括但不限于财务功底、现场尽调技巧、报告撰写能力、业务所在行业的产业知识。这些基本功修炼的如何,大家不妨试问自己几个问题:

1、租赁业务风控的经典工具的精髓你是否已掌握?我说的是精髓而不是简单的运用。比如仲利租赁的“产销人发财”评估要素、远东重视的5P评估法、隐形负债推算、租金覆盖比的计算等等。

2、你是否能娴熟的将财务分析与经营分析结合并融会贯通?

3、财务分析会灵活运用自如么?比如对存货这个科目的判断,是否金额越低越好?这个问题其实没有标准答案,正确的做法应该将财务科目的表现与实际经营情况结合分析。在产销旺季,企业为应对市场行情必然事先大量采购原材料和加班生产,短期内,报表上的存货将高企,这恰恰放映了企业产销两旺,也符合行业的季节性规律,应该是正面的财务表现,而不是反面。财务的灵活运营是靠实践积累的,不是教科书上简单背诵能学会的。

4、你的产业知识是成体系的吗?还是零零星星存在的?只有体系化的产业知识才是更有价值的,才能更有助于你加深对行业的认知进而帮助项目风险的识别与判断。

5、最后是现场尽调/考察的技巧你get几项了?比如:你是否能让客户认为你是懂行的?你能深刻题解企业经营中的关注点吗?你能与客户很好的互动吗?谈话中你能让客户卸下防备心轻松交谈吗?相反,而不是对客户实施简单的、程序性的考察,更不是对客户进行简单的拷问,当然也不是处于自我保护简单实施免责流程…

如果以上问题你的回答都是“NO”,那么请继续修炼吧!

第二个阶段,风控人员应该更多得对自己的经验、认知进行总结提升。将这些提升为体系化的成果,并与他人分享。同样,我们也可以问自己几个问题:

1、除了公司、行业内常规的项目评估方法,你有自己的独门秘籍吗?我有,那就是任何项目我都会问自己一个终极问题“客户为何需要我们公司的资金”,沿着这个问题对客户的经营、财务、资金融通等各方面实施剥笋式的分析,犹如财务分析中的“杜邦分析法”。具体分析方法日后有机会可以进一步交流。

2、对项目的判断,你能达到“专业的直觉”这个境界吗?也就是无招胜有招。

3、你的经验是否已经总结提升为体系的成果并加以运用、分享?——这决定了你的专业在团队中的影响力。

第三个阶段,我们要成为更优秀的风控人员,就需要关注并获取风控以外的东西,这些包括但不限于:对问题本质的把握能力、知晓细节并掌控全局的能力。同样试问自己几个问题:

1、除了熟悉的领域之外,新业务领域你是否会排斥?——我建议风控人员需要保持开放的心态、一颗好奇心和团队协作的精神。

2、特别是作为一名有着多年工作经验的风控人员,需要关注并充分理解公司的战略、业务与产品、客户、市场之间的关系,形成对公司、工作的全局观。

3、最后,我觉得任何一名租赁风控人员都要有一个远大的目标:不想当CRO的风控不是好风控!!

以上是我分享的全部内容,谢谢大家!

来源:知乎 www.zhihu.com

作者:Jack看租赁

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