中国社交产品出海，正在使出浑身解数，掘金新兴市场。

近期App Annie发布了《2021年Q2中国厂商社交类应用出海下载TOP10》榜单，意料之中的是，字节跳动、快手、欢聚时代旗下的几款产品，依靠各家雄厚的资本、技术，以及产品团队的支持，纷纷榜上有名。

而意料之外的是，在这个互联网大厂占据绝对优势的赛道中，仍有一家初创企业凭借旗下三款社交出海产品，成为了榜单中的一匹黑马。进一步探究会发现，这家名为亚创集团的全球化实时社交公司，已在150多个国家和地区，积累起4.1亿用户量。而其旗下的拳头产品Uplive的用户量达到2.3亿，在新兴市场直播社交类产品中排行第二。

带着对亚创集团及实时社交出海领域的好奇，品玩专访了亚创集团联合创始人兼CEO田行智，在揭开这家低调企业神秘面纱的同时，我们也看到了一个泛娱乐出海时代的来临。

创业成瘾的人

田行智和亚创集团的另一位创始人欧阳云，都是对创业有着谜之热爱的人。

毕业于麻省理工大学，田行智在2000年回国做的第一件事就是创业，他作为二号员工加入了朋友创办的音乐社区网站“Q点网”，而这位朋友正是欧阳云。那时国内互联网刚开始走入千家万户，社交产品还处于方兴未艾的萌芽期，Q点网以粉丝圈的模式让用户围绕自己喜爱的歌手和乐队进行互动，从本质上来看算是陌生人社交的一种。自2001年8月上线以来，Q点网仅一个月就吸引了10万多用户，每周用户的增长量超过2万，半年后跻身为国内头部娱乐社区之一。

但天有不测风云，刚诞生不久的Q点网很快遭遇了全球互联网泡沫期，处于上升期的产品败给了融资困难，广告收入又不足以维持公司的正常运转，Q点网于一年后宣布关闭。

“我和欧阳都是技术类高校毕业的（欧阳云毕业于国防科技大学），起初觉得技术是一切，搞定技术、搞定好产品就可以了，但后来发现商业化也很重要。”回忆起Q点网的经历，田行智仍觉得有些遗憾，为了从纯技术人员转型成具有商业头脑的创业者，他与欧阳先后加入了波士顿咨询。

波士顿咨询是田行智和欧阳云同时加入的第一家国际化公司，他们所在的项目组有来自世界各国的同事，日常工作也是与全球几十个办公室协同进行。在咨询公司里，他们学会了规划一家企业的长期发展，这不仅包括如何同时布局多个海外市场，还涉及产品矩阵的运营和大量的数据分析。

“那时候一天到晚就是看数据，所以我们的商业情报部门，拥有业界同行中最强的数据分析能力和商业情报分析能力。”田行智说，年轻时被扔到咨询公司是一件很幸运的事，可以很早就了解到跨国公司的商业架构，这对他和欧阳云之后的创业路有着弥足珍贵的影响，“当然还有一个好处是学会了怎么写PPT，还有酒店的积分”。

即便在咨询公司中获得了多维度的极速成长，田行智仍无法忽视内心对现状的不满足，以及对创业的渴望。此时是2005年，国际互联网巨头Google正式进入中国，在Google团队的盛情邀请下，田行智加入了这个由李开复先生带领的、最初只有10多人的公司。

在田行智看来，Google虽然带着全球互联网巨头的光环，但Google中国在早期更像个创业公司，一切都是新的，这让他再度感受到了创业的魅力。两年之后，10多人的团队迅速成长为700人左右的公司，田行智却又一次选择了离开。

“没有控制权”、“有太多的限制”、“在夹缝中求生存”是田行智对这段戏剧化工作的描述，然而Google中国让他看到了中国移动互联网领域存在的巨大潜力与商机。专业技术出身、Q点网的创业经验、波士顿咨询的商业架构，以及Google中国的移动互联网视野，这些经历的累积与沉淀让田行智觉得自己已为下一段独立创业做好了准备。

就这样，一家由田行智创办的、专注于研发Facebook平台的社交游戏公司希佩德（XPD Media），在2008年应运而生。此时的田行智已清楚地看到自己在全球化领域的优势，乘着Facebook走红的风口，希佩德旗下的产品很快便冲上了中国区研发榜的前3名。

2010年，曾开发了《珍宝岛》《德州扑克》《傻瓜大战》的美国知名社交游戏公司Zynga进入中国，这家同样强依赖于Facebook平台的公司，其产品模式、发展理念，以及管理模式与希佩德都十分契合，加之后者比Zynga更加了解中国市场，两者很快地达成了收购协议。

“想做更大的事情。那时我的团队大概有几十人了，加入Zynga意味着更大的挑战。”对田行智来说，被收购是件自然的事，大部分的创业公司都有两条出路，一是上市，二是被收购，而彼时希佩德还没有上市的野心。“在Zynga也学到了非常多，我当时的直接汇报上级是之前游戏《红警》的制作人，有种粉丝见到明星的感觉，学习和创业经历交叉贯穿起来也很有意思。”

然而谈及离开Zynga中国的原因，田行智再一次强调了“受限制”的感觉。Zynga总部的确给了中国区一定的发展空间，但跨国公司繁杂的办事流程、时差，以及空间上的距离等，都让中国区产品的推动变得格外费劲，“做过了跨国公司中国区的负责人，下一步我要创办一家全球化的公司”。

站在2013年的档口，即将于创业路上重新起航的田行智不无感慨，相比2000年时国内网民只有1200万，十三年之后网络用户数已达到4.3亿，而全球互联网用户更是达到了24亿，这其中的创业机遇不言而喻。曾经并肩作战的伙伴欧阳云，在波士顿咨询工作之后，选择了一条本土化的发展路径，他成为了腾讯战略发展部的二把手，亲身参与并领导了这家国内互联网巨头的几次内部变革。分别在能代表中美互联网最高水平的公司磨练过后，这对最初的老搭档共同创办了如今的亚创集团。

“我跟欧阳的关系可以归结为：一起改过bug、一起喝过酒、一起写过PPT，所以我们一起创业是天经地义的事。”田行智曾经如此说。

全球市场一起做

从田行智和欧阳云的经历来看，亚创集团专注于全球化实时社交领域，也是水到渠成的事情。两位创始人都具有跨国公司的从业经历，Zynga的主营业务也是社交类游戏，而腾讯更是凭借社交起家的，加之移动互联网是大势所趋，可以说，田行智和欧阳云的这次创业是把各自的优势完美结合了起来。

即便如此，亚创集团的第一款拳头产品Uplive仍历经了三年的摸索期，才于2016年底正式上线。那时国内正在上演“千播大战”，在资本的助推之下，斗鱼、花椒、映客等一大批直播应用大肆扩张平台规模，其竞争的激烈程度令人望而却步。

“中国的习惯和商业文化，导致我们的To C市场是全世界竞争最激烈的，中国人也是最拼的，而新兴市场远没有中国这边激烈。”谈及做Uplive这款产品的初衷，田行智并不避讳地说，是希望将中国特有的产品模式通过技术、文化，以及运营的本地化，推向全世界。

然而不同于大多数出海公司初期专注做一个或几个市场，Uplive在刚开始就选择同时发力全球100多个国家和地区，而在日本、台湾、香港、沙特，以及卡塔尔等市场，这款产品还冲进了当地应用商店下载总榜的前十。

“这里面的战略思路是，任何一个地区都需要两三年的打造才能站住脚，如果线性地做时间成本会非常高。所以我们开始就选择把五大区域，包括中东、北非、南亚、东南亚、南美洲和大中华区并行来做。”田行智告诉品玩，同时推进这么多市场的确在前期耗费了团队巨大的精力，但相应的也带来了非常多的收益。

“这让我们的产品实现了真正的全球化，而不是区域化。如果花费两三年来打造一个市场，想再做另一个市场的时候会发现，已经成熟的产品模式可能并不适应其他市场。”

因此，Uplive的产品界面为了兼顾西方审美的简洁干净与东南亚受众的丰富需求，在早期设计上做了非常多次的调和与打磨。此外，在不违反当地规定的前提下，Uplive将多个区域的版本通过Google翻译联动了起来，不同国家的主播和用户消除了语言的障碍后，得以在平台上进行实时互动社交。

客观来说，这种同时发力全球众多市场的战略，在财大气粗的互联网巨头出海中也不多见，遑论一家中小型创业公司，其背后的艰难和挑战也许只有田行智和欧阳云等早期团队成员才有切身体会。

“这是一个很难的事情，但一旦做好了，就会成为我们特有的优势和壁垒，多区域同时运营并没有什么灵丹妙药。”

田行智回忆说，Uplive刚出海时，他和欧阳云处于一种坐着飞机全世界跑的超人状态。因为他们深知想要做好一个市场的产品本地化，用外派团队是极不靠谱的，就算是当地成熟的职业经理人也无法满足他们的要求，他们心中完美的区域负责人，一定是当地打过仗的、经验颇丰的创业者。

而当各区域的团队从0到1搭建好之后，作为战略指挥部的田行智和欧阳云，则启用了他们在中美顶级互联网公司中学到的十八般武艺，以大数据分析作为连接点，对各个区域的产品策略做出调整和改进，“因为数据是能够跨越语言和文化的，好好加以利用能够做到多区域协同成长”。

为了让产品能适配各个区域复杂的智能手机型号，亚创集团还会把工程师派到全球各地做自动测试，“就当作免费的全球游了，跟别的互联网公司不一样，我们工程师是出去跑的最多的”，田行智颇为骄傲地说。

另外，作为主打UGC模式的直播视频平台，同期运营全球市场也意味着要对主播和MCN机构，做出相对统一的合作模式与标准，且一旦制定了就不能轻易打破，这多少有些刚毅决然的态度在里面。

田行智仍记得Uplive刚起步时，两个月时间在台湾做到了垂直领域第一，但到第五个月的时候，平台最大的主播以离开为要挟，想改变自己与平台的利益合作模式。对一个蹒跚学步的初创期产品来说，头部主播出走是件大事，这个主播当时为Uplive贡献了近三分之一的收入。

“但我们没有妥协，因为那会是一个非常不好的先例。”田行智表示。事实证明，大主播走后给了原本资源受限的小主播们更大的发展空间，平台非但没有受到影响，创作生态和氛围反而变得更好了，“我们尊敬主播和用户，但平台更要坚持自己的原则”。

也是为了坚守原则，当中东直播市场的MCN机构分成因行业发展迅速而飙升至70%之际，Uplive依旧没有选择跟风。与其靠单方面的让利来留住主播，田行智更希望将平台的社区调性打造好。

截至2021年6月，Uplive的全球注册用户已达到2.3亿，平台活跃主播近2000万。除了Uplive之外，亚创集团还推出了包括实时约会产品Lamour、粉丝社群实时社交产品超级星饭团在内的系列产品矩阵，在全球新兴市场中聚集起4.1亿用户。

长期主义者的坚守

谈及这场长达八年的长跑式创业经历，田行智直言，亚创集团将会是他与欧阳云的终身事业，以后可能不会再做任何公司了。但一家创业公司想要活得长长久久，除了进行产品打造与团队建设外，还需要找到一种长期可持续的商业模式，这件田行智和欧阳云在Q点网时期没做好的事，却在亚创集团的身上做到了极致。

“我们更追求的是长期主义，对互联网To C业务来说，重要的事情有：第一，要满足用户真实存在的需求；第二，要确定这个需求是可持续为用户带来价值的；第三，平台方在做好了产品和服务的基础上，必须可以从中抽取费用，建立健康的营收模式。”

田行智说即便创业初期产品不赚钱，但也要从最开始就设计自身的商业模式，其单位经济模型（Unit Economics）一定是收入大于投入。而很多中国模式就是被烧钱烧坏了，比如千团大战、共享单车、千播大战、社区买菜等等，中国互联网十几年的野蛮发展催生出了好产品，而同时也养成了烧钱做事的坏习惯。

“烧钱很容易，但做收入很难。首先要做出多元化的产品，其次要提供有价值的服务，两者都具备之后才有付费用户的基础。不管多大的公司，都不可能无限制地去养一款不具备长期商业健康度的产品。”

不同于海外本土社交产品惯用的广告变现模式，亚创集团旗下的产品选择了以用户付费为主的商业化路径，其目前占据集团总收入的96%以上，具体来说包括直播平台用户打赏、游戏内付费、月费等。相对比广告收入驱动造成的商业化模式单一固化，用户付费反而更能激发产品的创新模式并提升平台的服务能力。

“广告收入模式还需要平台自身具有一定规模，在产品积攒了一定流量之后才能接入变现，但用户付费不一样，可以从比较小规模时便开始赚钱，能实现某种程度上的独立发展。”田行智表示，这对出海创业公司来说，是一种建立长期健康营收模式的好选择。

然而不可否认的是，实时社交类产品的付费率在海外市场并不高，尤其在新兴市场中。一方面，当地缺少像国内微信支付和支付宝这样的线上付费系统；另一方面，用户还没有形成对泛娱乐付费的习惯，且直播和电商强依赖的智能手机也未深入普及。

“新兴市场的手机普及率还未到45%，借助这样的机会早期进入占领市场，虽然会经历很多坎坷，但长期来看，当产品规模和商业模式发展成熟后，随着基础设施的同步改善，未来的想象力是非常大的。”

田行智还表示，即便在欧美日韩等成熟市场中，新的实时社交产品从长期来看也不是完全没有机会，因为用户对社交的需求从国家地区、年龄性别、文化背景等方面都存在差异性，碎片化的赛道需要垂直细分度更高的产品来服务用户。

“如果把社交产品分代际来看：第一代社交，是一个平台/产品通吃，比如WhatsApp、Instagram、Facebook，因为之前从未有过同类型产品；第二代社交则变成了区域性的，比如美国有Reddit、Discord、Twitch，中国有微博，日本有Line；第三代社交产品，则变得更加垂直化和多元化，比如直播相亲、男性社交、老年人社交等等。”

在中国和少数发达国家中，社交产品能够到达第三代，但海外多数地区还处于第二代阶段。田行智对亚创集团未来发展的规划之一，便是将中国第三代的社交产品，以适合新兴市场的模式推广出去，“有一个词叫降维打击，但我们想做降维服务”。

亚创集团当前多产品的打法，也是为了更好的适应新兴市场的区域化差异。比如中东用户由于宗教文化等原因不方便露脸，所以亚创推出了语音社交产品Haya；相反地，南美用户性格热情似火，喜欢进行自我展示，所以亚创又推出了Amigo，且加强了视频化功能。

然而无论产品有多贴合用户的需求，亚创始终保持着一种近乎古板的克制。

“海外市场对直播和视频内容、主播和用户的年龄、数据安全的审查都非常严格，随着亚创越做越大，我们的每个动作都会被注意到”。田行智表示，亚创鼓励娱乐内容，但完全禁止宗教和政治相关的敏感内容讨论，对线上的内容审核也极为谨慎。

自全球疫情爆发以来，田行智和欧阳云虽然停下了满世界飞的疯狂出差节奏，但这期间短视频、直播、社交等产品迎来了流量风口。面对公司规模的不断扩增，田行智表示团队也有些“成长的烦恼”，“时间更加不够用了，要做的事情太多了。产品越来越多，资源的分配也是个烦恼。还有就是各地区的业务都在成长，每天会被全球12个分部同时轰炸。”

访谈结束之前，品玩问田行智，“在二十多年的职业生涯中，你曾是工程师、咨询顾问、跨国公司中国区负责人、创业者、企业家……这么多身份和定位，自己最喜欢哪一个？”

田行智想了想说，“都不是，我希望是创造者（Creator）”。