这个问题其实非常大（市面上有各种各样的咨询公司），我就以自己在Tier2的管理咨询的工作经历分享一些些工作以来的经验吧
几年前有一部美剧叫做”house of lies”，主演是钢铁侠的好基友。抛开主角们扯淡的感情线和迷一样的收入水平而言（收入水平夸张程度可以媲美一部国产剧叫“我的前半生”），剧中描写的工作场景还是比较符合咨询的黄金时代。那时还可以靠几张ppt来忽悠忽悠，而现在不被忽悠就很不错了。咨询越来越要求干货。
我所经历的咨询的项目比较多和典型的有：长期战略制定，org & re-org 组织架构调整，entry strategy 市场进入，DD 尽职调查 （还有其它的一些分类，比如采购战略、生产战略、选址等）
- 长期战略制定
国内集团的长期战略项目在市场上基本上是被前三家垄断，而tier2的这些中国office更多的是参与到了一些各自擅长领域的MNC(multination company)的战略项目中。
- DD 尽职调查 & entry strategy
管理咨询一般做的是CDD (Commercial Due Diligence) 项目。DD分为FDD，CDD，LDD，VDD等，所谓尽职调查，一般是PE在投资一家企业之前，需要对这家企业进行营利性预测、了解他的财务以及法律风险。就像是如果我有了女儿要出嫁（两家公司要合并啦），我一定会先去了解下这个女婿有没有案底（LDD，legal due diligence），再去了解他和他的家庭财务情况如何（FDD，financial due diligence)，最后再请他喝个茶聊一聊，看看这个小伙子的人品和成长性（CDD, comericial due diligence），而我会在喝茶的时候也会跟小伙子讲讲我女儿的好（VDD, vendor due diligence)
PE在作出投资决定前会经过好几轮的投资委员会审批，而简单得说，投资委员是否会批准这个投资，看的就是valuation（估值）是否合理。FDD是在看现在他们的财务情况，LDD是在看未来可能存在的风险，CDD则是在提供未来几年topline（指公司收入，因为一般作为财务报表的第一行，所以也叫topline）的增长性。而管理咨询公司在CDD项目里面需要给出的数字，其实就是一行：未来几年这个公司的经营收入会是多少。PE则会根据现在的财务情况和未来他们的预计，去将经营收入除去经营成本而获得每年的净利润，从而获得对企业的估值。everythin starts from the top.
而管理咨询需要在其中做的，就是将收入进行拆解。准备过case interview的可能可以理解，为什么会做这么多market sizing的题目，就是因为以后上项目了，每天都会面对一堆估算。比如我要估算一下我女婿的收入，就得将他的收入拆成工资、投资收益，工资又分奖金和基本工资….一步步拆解，得到一个相对估计精确的数字（每一步都有逻辑和市场信息支撑的才叫相对准确的数字）。这就是CDD项目。
DD的项目曾是咨询界避之不及的项目，因为时间紧任务重（意味着铁定成为公司关灯的那个）。通常都是2-3周出一份报告。而且因为涉及到对公司的估值，相当于要从头到位（市场增长情况、竞争对手、客户需求等等）全部撸一遍。想想就害怕。
Entry strategy其实跟DD项目的思路比较接近，但客户属性不同。entry strategy一般都是企业客户而非PE，企业客户更关注对生意的实际影响以及how? 比如说我司最最最经常做的项目就是药的revenue forecast，其实就是个市场进入项目。客户会准备研发一款新药，这个药能治xx病，想要看需不需要在中国上市。其实思路和DD一样，但企业更关注how：我该如何定位我的新药（疗效更好？副作用更少？）如何定价？是否要进医保？如何进医保？等等等等，这不简简单单需要一行数字，而是需要回答关于市场、竞争对手、自身的种种问题。思路相同，但目的不同。
- Profitability项目
准备面试的时候经常会有profitability的case出现，但总是想不通为啥一个诺大的公司，自己搞不清楚自己的成本结构，还得找咨询公司来看看？自己哪里亏了钱，心里还没点数嘛？后来我发现，人家心里当然有x数。有这么几种情况下，会找咨询来看看profitability （或者准确的说是part of profitability）
－ scope太大人手不够：有家大业大的公司在全球各个市场有多个BU，沟通效率总归无法跟常年做这种跨国项目的咨询公司相比，会选择找更熟悉当地市场的人来看看
－ 涉及到竞争对手信息：需要去了解市场上其它竞争者作为benchmark的
－ 需要外部咨询来说服内部的：office politics
通常这种赢利性项目会被拆解为好几个子项目来做，第一阶段看营收，第二阶段看成本，第三阶段制定未来营收增长和成本降低的战略，第四部制定实施计划。那这些项目就有可能被拆分交给不同的咨询公司去做（因为不同阶段的费率是不一样的）
- 一些思考：
其实，如果我们仔细思考下几个项目之间的联系，会感觉所有项目都像是围绕着公司的三张报表在进行。一张revenue forecast，无论用哪种估算的方式，从宏观到微观，或者是bottom up，这是DD/Revenue forecast/Market Assessment…..；一张income statement，拿过来前面估算的revenue，一步步减去成本而获得最终的利润，这是profitability；一张balance sheet，资产负债如何变化，该出售／收购资产，是entry strategy／asset management。
再扩展想想，如果我们把自己看成一个公司，每个人不也可以拿这三张表来衡量自己嘛。每个人在刚出生的时候是自带初始设备（时间），但这个资产是直线贬值的，你需要拿着这些资产去逐渐升级设备或者添加附件（上学），买回来的这些新技术会给你增加更多的资金收益；18岁以前设备也不怎么赚钱，而18岁之后由于技术到位了，逐渐的开始有些收益，但要开始租厂房，产生了不少成本（租房、借贷、生活开销），前几年净利润当是负数，而当收入逐渐增长，profitability逐渐提高，慢慢开始积累财富了…..人生的重要决定也像是一些咨询的项目，未来的收益会如何增长？收入来源来自哪里？如何提高自己的profitability？值不值得出国念书（entry strategy?expansion plan?）
- 咨询公司为什么存在。
管理咨询这个行当存在是社会分工逐渐明确、细化的最好体现。
万事皆可“外包”。这是改革开放初期温州商人提出的“概念”。在制造业，有OEM,ODM，医疗行业有CRO CMO CSO，小米的供应链体系就是个外包工厂的百宝箱，那么为什么公司里的战略项目不能外包呢？公司里的战略一般是有战略部门来牵头制定，但战略部门真的有足够的预算支持五年一次的战略设计吗？PE公司有预算养几个人支持每年大量的DD吗？答案是否定的。这些不同公司零碎的需求催生了战略咨询这个行业，把专业的事情交给专业的人做，做得多、做得快、做得好、还能省下养人多预算，何乐而不为。况且，咨询公司经过一百多年的发展，已经建立了非常完整、高效的工作模式、非常成熟的思维框架、非常深厚的行业经验、非常广泛的信息渠道以及非常聪明的员工群体，为企业解决strategy level的问题依然游刃有余。
最重要的是，人是有知识盲区的。我在甲方和乙方都工作过，会发现这是两种非常不同的工作思维方式。甲方的工作会让我对这个行业的了解深度迅速增加（至今我依然感谢前东家给我的knowledge），而乙方会让我看到更多“其他人是怎么做的”。行业内的经验、跨行业可以移植的经验这都曾经在我的知识盲区中，而到咨询公司后才逐渐清晰的。
本科毕业伊始就做了个自己的留学工作室，借这个公众号记录了关于我自己在快消、咨询工作的感悟，也有一些留学故事
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来源：知乎 www.zhihu.com
作者：剪刀手王二德
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