【招聘篇】如何在招聘中做“差异化”?

只选对的,不选贵的,HR如何招到对的人

本文以创业公司的视角,为您解读招人方面的困境突破,希望对您企业在招聘方面有所收启发。

请您首先思考:

如何招到人才?

创业公司,如何跟大公司抢人才?

年终奖,真的适合在年后发吗?

一、普通招聘环节的“苦楚”

作为创业型公司的HR,通常被认为是非常辛苦的。

同样是一个候选人入职,创业型公司的HR要筛选出更多数量的简历,邀约更多的候选人,但是面试结果往往不尽如人意,尤其是临近年底的时候,创业型公司的HR被放鸽子几率更高。

在这样的情况下,让我们把创业型公司的招聘同学和成熟型公司的招聘同学做个对比。

举个例子:比如趣头条,我们是一个发展非常快的公司,仅仅用了两年时间,在美股上市。

这个时候,我作为HR去挖人的时候,跟候选人谈,我会说:“选择我们吧,我们很有优势,趣头条发展速度非常快,如果你注重发展、注重成就感,那么,请你选择我们。”

对方为算法工程师,问:“你们DAU(日活跃用户数量)多少?”,我回答:“目前已经超过三千万日活”

候选人接着说:“某同类公司DAU好高,比你们高啊!”

接着候选人又问:“因为那个公司比你们公司薪酬开的更多,对方给到我75K月薪,你们能不能给到?”

这个时候,作为创业型公司HR很纠结,无奈回答:“要不起”

多数时候,基于创业型公司人力成本、公司规模等诸多限制,创业型公司的HR在招聘时的难度远高于成熟型的公司,因此,创业公司要做差异化招聘。

二、如何在招聘中做“差异化”

问大家一个问题,美国第一任总统是谁?华盛顿!大家都知道答案。

那么第二个问题:美国第二任总统是谁?很少有人记得住!

为什么呢?

因为往往在我们的脑海中只记得住第一,这叫做“抢先定位。”

然而,作为创业型公司,很难做到抢先定位,那我们要做到的是什么呢?

需要做特色定位的差异化。

比如,黑人总统是谁?奥巴马。

我们能记住他的原因是什么?有人说:“因为长得黑!”因为是黑人总统。

我们除了可以记住第一名,还可以记住有特色的事件。

所谓定位,就是建立差异化的印象过程。差异化的运用在招聘中非常重要,以招聘为例,首先做到渠道管理的差异化。

1、渠道管理差异化

① 校园招聘

以校园招聘为例,通常校园招聘一年两次,春季和秋季,很多HR跟我说,我这次收获特别少,因为我碰上了BAT,我碰到了某大型互联网公司。

那么,作为创业型公司的校招要做到哪些差异化呢?

很多人说:“教育局有规定,不能提前进校啊!”

差异化方式:你可以跟老师说,张老师你好,我是某某公司的HR,我希望跟贵学校做一个活动,这个活动是模仿职来职往的场景,让学生提前感受到进入职场后激烈竞争的感觉,我们会赞助一些费用,同时请专业的面试官进行面试,模拟面试录取之后,再对学生的面试过程进行点评。

开展一期模拟面试,这样的诉求,老师听完之后会拒绝你吗?想必很难拒绝,作为HR我们知道这只是一个模拟的面试。

但是,如果这个模拟面试能选出优秀人才,你是不是已经提前一步了呢?

② 社会招聘

另外是社会招聘,我们也要注意,比如你招一个算法工程师,这个人本身是32K,某公司薪资给到了75K,这个时候你追得起吗?

追不起。那么这个时候我们因为追不起就轻易放弃这个候选人吗?

不!我们要针对整体薪酬结构做差异化。

大多数公司发年终奖都是在年后,而年后离职率普遍较高。金三银四,金九银十,大多数人是在这个时期跳槽的。

我们做了相应差异化应对方式,制定了季度奖金模式。季度奖金发放,比如,一二三月份奖金四月核算五月发,以此类推。

这样一方面达到及时激励的目的,另一方面避免和大型互联网公司“撞车”,针对公司的特征和差异化做好激励和奖金发放的差异化,同时降低同时期离职率。

③ 猎头招聘

其实,作为猎头也很苦恼,他们私下筛选了无数份简历,同时联系了无数候选人,最后提交给HR一到两份不错的简历。

HR一看说:“不行”,理由是我觉得不够匹配,说不出来具体哪里不够匹配,总是感觉哪儿不对。

在猎头招聘上,我们又能做什么差异化呢?

还是以算法工程师为例子,他在选择工作的时候,可能去好几家面试,他拿多家的offer来对比谈薪资,你问到什么时候能够到岗?候选人多数会选择年后,因为有年终奖。

然而作为HR,大家心里清楚,年后再入职,是不是很容易飞掉?

所以,HR跟候选人讲,你年终奖多少,对方说10万左右。

HR心里快速计算后回复:“如果你保障两周内到岗,这十万我们以相应的补偿方式补给你,但同时我有一个要求,这个十万我会在到岗三个月之后补50%,到岗六个月补另外50%。”

也许有人说:这样不是增加了十万的成本吗?

我们算一笔账,如果这个候选人跑掉后,你运用猎头渠道招一个类似水平的候选人的成本有多少?

如果对方再看了几家后继续和你追加薪资,成本又有多少?

这个时候,HR要心里有一个算盘,成本增加不大的情况下如何做好差异化?

通过差异化把候选人吸引过来,但是总成本上是否有一定增加,可能我们就要考虑了。

④ 内部推荐

内部推荐如何做差异化?

(一)可以考虑让业务跟HR一起背指标。

比如让所有技术团队强制推荐简历,我不要求大家推荐的一定成功入职。

但是这样的举措,你会清晰根据业务部门推荐的简历勾画出人物画像,业务想要的人是什么样子的。

(二)不大力内推,做好差异化清点,避免小团体。

内部推荐也要注意一个点,比如公司有很多小帮派,这个时候内推一定要减少。

要防止同公司人员同部门现象,你要把每个部门盘一下,内推的人占比是多少,他们哪些公司,这样在内推上就做了一定的差异化。

⑤ 其他渠道

比如职来职往,非你莫属。这些渠道对企业或者对招聘非常有利,所以在整个招聘渠道方面要有差异化。

2、岗位数量差异化

各位看公司招聘信息的时候,首先你要看他的招聘信息专不专业,重点突不突出,福利看不看得出来,这个时候,招聘信息的差异化就很重要。

还有一个容易出现问题的点,有些公司,招聘的岗位非常少,有些公司HR就在网站上放了一到两个岗位,每个岗位只招一个人。

大家会发现:“得,这个岗位很难招”。为什么呢?

因为大家有一个怕竞争心理,一家企业只招一两个岗位,是不是这家企业发展一般啊?

是不是招得多一点会好,这里我们画一个问号。

比如你这个岗位只招一个人,按照两三个人储备问题不大,而且给业务展现最少三个人,三个候选人中让业务去做排序选择,岗位到岗率会更高,同时业务选择更多,更容易将合适的人放在合适的位置上,所以建议岗位数量差异化。

3、薪资差异化

薪资标准方面,我们招聘的时候,通常将薪资范围写成20K到30K或者写面议,你的招聘岗位薪资标准的呈现,是否可以高于实际15%到30%?

比如说我要一个两万月薪水平的人,我直接写成两万,投递简历的人大概薪资是多少?

八千到一万五都有可能,或者四五千都有,因为大家都希望在原有的薪资标准上有大幅度的增长,这个时候投递简历的人选,多数人在原有单位中达不到两万月薪的标准的,所有简历精准性就会出现问题。

所以,这个时候你的招聘薪资标准是不是应该在25000-30000,这个时候投递的候选人多数是达标的。

你要招的人实际水平应该跟薪资标准有一定划分,比如这个人确实是值两万,来到你这儿是不是有一定的涨幅?

肯定是有,不能说这个人超出10%预算就不要这个人,所以在增幅30%左右的情况,HR要根据企业实际情况做决策,我们需要提前将岗位薪资以实际想招聘的情况做好和业务的沟通。

三、提升招聘质量

招聘质量跟HR有很大的关系,市场上大多数公司招聘同学是固定拿多少薪资,固定拿多少个月。

我们采用了半猎头方式。

首先,你是企业的HR,你要承担一定的招聘指标,我们用基本工资+相应的提成来激励,而这个提成跟猎头不一样,不是单纯招一个人有多少提成。

招完这个人之后,有三个月的保证期,保证期之后有一个完成度。分别是个人完成度和组织完成度,这样的话,每个人除了关心自己的完成情况之外,还要关心组织整体完成情况。

不单纯是过三个月保证期就可以了,我们还会对离职率有所考核。

这样做一方面提高招聘同学的积极性,多劳多得;另外一方面增加了团队的凝聚力,组织目标高于个人目标;同时,关注所招聘的人员和企业共同成长。

基于业务做决策,业务发展是第一位。

校园招聘也好,流程也好,所有的设置一定是源于业务,而不是HR拍脑袋决定。

所有公司从投入期到成长期、成熟期这个过程是不同的,我们也会对HR在不同阶段使用不同方式。

这个情况下,HR有两个方面考核:

1、KPI考核关键人才准备度

① 高端人才准备度不低于1:3。

假如我需要一个产品总监,产品总监岗位如果没有三个人侯选在等待业务做最终选择,这个岗位肯定是失败的。

② KPI结合人力成本及离职率,招聘和BP(人力资源业务合作伙伴)做连带。

当到岗一个人,招聘为到岗率努力奋斗,BP要判断考虑人力成本,人才匹配度,不能说这个人要多少钱给多少,同时考虑整体离职率。

招聘招了这个人,招聘和所属BP要对他负责,跟踪到底,招聘和BP的KPI要做连带,保证增补人员的及时性,同时保证人员的留存和激发。

2、OKR带动组织目标向前发展

趣头条在17年初只有28人,今天有两千多人,这两千多人就是你在一千多人的时候,规划是否有系统上线。

当企业进入两千人规模的时候还要KPI吗?

可能不需要了,所以我们启动了新的模式—OKR。

首先,设定你的目标,这个目标是伸手蹦一下才能够到的目标,而这个目标要求业务经常去review (检阅),真正而言,OKR完成70%就很不错了,所以要求我们设定目标要激进,要向上,要有挑战。

一定要将OKR跟KPI区分开,OKR是让员工为了成就感而努力,而KPI是为了绩效努力。

四、创业公司在各个阶段招聘人才的条件

1、在不同阶段要招不同的人

学习阶段要招的是初,储备管理干部,以校园招聘切入;

应用阶段要招的是有经验人员;

扩展阶段选一些骨干和监督者;

领导阶段让他/她成为专家或者是管理者,然后进入战略层。

2、将不同的人设定不同的类别

曾经在一家创业型公司,我们发现有几十个岗位在招聘,于是,约了所有的业务负责人,问大家想要的人是什么样?岗位现在有多少个?

于是他们给我罗列了很多岗位,我把所有岗位归为4大类。

(1)通用类,不需要限定他的学校和专业,只需要考核他的综合素质;

(2)职能类,因为要有一些知识积累,必须要求学校是本科,专业是对口,也会去考核他的综合素质;

(3)IT技术类,专业对口非常重要;

(4)语言类,根据不同类别设定大体的框定。

我们发现综合起来,大家要的就是硬性条件足,逻辑思维能力强,沟通协作能力强,有计划性,有学习能力的人。

整个公司,HR部门很重要,HR部门做好差异化更重要。

当HR真正了解业务,熟知业务痛点,结合业务实际做每一个决策,这样的差异化才有意义。

以业务目标为大目标,设定差异化的人力资源策略,促进业务发展。

来源:知乎 www.zhihu.com

作者:知乎用户(登录查看详情)

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