这期主要和大家聊一下股权激励的目的

在我看来,股权激励目的不同,直接影响股权激励的工具(期权、限制性股权还是虚拟股权等),当然也会影响激励对象、激励条件、进退机制等股权激励的要素,所以股权激励的目的是核心基础和前提

俗话说铁打的营盘流水的兵,在现代企业管理中,演变成了铁打的公司,流水的员工。一个企业的持续高效发展,离不开每个员工的努力和通力合作,而流动的人员,无疑给企业的管理和发展带来种种瓶颈和限制。人才历来是企业发展中的战略要塞,兵家必争之地。尤其是人力驾驭资本的今天,“人”一定比“钱”重要。所谓股权激励,其实就是以人为核心要素的组织,把人当作是生产要素的主体,以此作为剩余价值分配的依据。所以股权激励的目的一定与“人”有关,我们不妨先来看看联想的案例。

联想原是典型的国有企业,产权与实际经营者严重脱钩,企业效率不高。

1993年,以柳传志为首的经营管理团队与国资股东约定产权仍属于国家,大方向国资决定,日常经营权归经营管理班子,管理团队可以获得35%的分红。

1998年,联想赶赴香港上市,那个时候管理团队的35%干股分红已转化为期权(在香港称为股权认购权)

这个35%的股权如何分,柳老爷子团队的智慧十分了得,当时联想的股权激励分了三部分:

第一部分是84年、85年和联想一起创业的元老。为什么要考虑元老?因为这些人创造了历史的价值,虽然未来可能不能和公司走的更远,但是基于历史,我们要给予股权。同时拿到股权的人,可以让出重要位置,给更合适的人。一个公司对待老人的态度,体现了公司对历史的尊重和人文的情怀。不考虑老人,很容易让当下的人有兔死狐悲之感。所以老人要考虑,但不能太多,当时联想用了35%里面的35%拿来激励创业元老,这是第一大块。

第二部分是正在干活的核心骨干,是当下创造业绩的人,要激励他们去努力,去创造更大的业绩蛋糕,这部分人当时联想用了35%里面的20%。

第三部分是留存,留给未来的人。未来组织需要引进更多的人,要为未来的人留下空间。同时,现在的骨干如果取得更大的成绩,也要有激励的空间。现金没了可以再挣,股权不一样,股权是一个稀缺资源,所以未来一定要考虑。这部分联想考虑最多,用了35%的45%来占比。

看了联想的案例,大家是否有一些体会和感悟。很多客户或学员来咨询我的时候经常会眉毛胡子一把抓,和我大谈企业难管,人难管的困恼,当我询问股权激励的目的时,他们总是没有办法表述清楚,或者连自己都无法明确。实际上,在我看来股权激励的目的至少有六个方面,并且可以有机结合:

第一、吸引、留住人才

这是大多数企业能够想到的目的。毕竟人才难找,人才难留,如果让人才变成“股东”,从职业经理人变成事业合伙人,局面可能就不一样了;

第二、约束高管的短期行为

股权激励理论中有一个最通说的理论就是委托代理理论,企业的所有权和经营权分离,股东和高管掌握的信息和目标不一致很可能触发职业经理人的短期行为来损害企业的长期发展,股权激励可以解决这个问题,寻求股东与高管的利益共同点;

第三、回报安抚元老,金色降落伞,杯酒释兵权

创业元老为了企业的一步一步壮大,在企业最困难的时候贡献了自己,等企业发展起来慢慢开始不适应了,如何安抚这些创业元老,股权激励就是一个非常不错的方法,用股权激励的方法可以让这些元老心甘情愿地从现有的高管位置上退下来,同时又可以分享企业的利益,实现双赢;

第四、防范敌意收购

一定层面股权激励做的好,可以来抵御外部的野蛮人袭击,当然这需要一些核心要素的设计;

第五、规范公司治理

股权激励至少需要调查、设计、实施、调整阶段,需要公司的人力、财务、法律等多个部门配合,故对于规范公司治理大有裨益;

第六、一定层面的融资

一般我们做股权激励计划的时候,无论是期权还是限制性股权都会要求员工出资,出不出资可以看出员工对于企业价值的认同与否,也可以检测出该员工是否准备在企业长期工作,出资可以用来检测信任关系,非常重要。

以上就是我关于股权激励目的的一些看法和感悟。或许是一家之言,或许你们有共鸣或不同的观点,欢迎大家留言告诉我,真理越辩越明!越分享,越快乐!

来源:知乎 www.zhihu.com

作者:杨甜

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