【猎云网（微信号：）】10月12日报道（编译：福尔摩望）
2017年初，比特币价格飞涨，超过1000美元，没有任何放缓的迹象。虽然这对那些在新兴产业中早期下注的人来说是一个令人兴奋的发展，但Coinbase正努力跟上加密货币增长的迅猛速度以及随之而来的需求爆炸。用户流量每天都在创造新的记录，由于接二连三的请求拖延了响应时间，客户支持难以跟上。Srinivasan的团队被拉进房间，不断忙碌地灭火，有一次连续工作了将近两天，只是为了保持网站的正常运行。
事后，Srinivasan向一位导师登记了一些鼓励他继续前行的话，并得到了一份真实的反馈。“他问我：‘你打算如何解决这个问题？你将如何足够快地发展团队和系统？’”Srinivasan说。“就在这个时候，我突然意识到：这就是超增长的感觉。我们甚至还没有做好准备。我们只是比痛点提前了一点而已，但实际上，我们需要提前6到12个月思考，并向后努力设计能够让我们达到应对这一增长规模的流程。”
时间快进到今天，很明显，Coinbase在这一旅程中取得了相当大的进展。现在，作为一名工程总监的Srinivasan，已经占据了第一线席位。该公司已经拥有超过500名员工，开设新的办公室，监管着1500亿美元的安全交易，并伴随着加密货币市场每一次疯狂价格波动的冲击。在这次独家采访中，Srinivasan分享了他们是如何成功的，讲述了Coinbase如何转变其思维方式，并提出了初创公司在向超增长前进过程中可以依赖的四条组织设计原则。
发现并应对超增长的开始
有时超增长是地平线上的一艘船。随着销售预测的攀升和收入的增加，所有的迹象都表明初创公司可以看到未来的规模。这可能会给创始人至少一点时间来进行准备。但是有时候，这是一个晴天霹雳，客户需求的激增让团队、基础设施和领导者措手不及，很快就陷入了困境。
Srinivasan的经历在很大程度上反映了后一条道路。“超增长最令人惊讶的是它如何快速超过我们。SaaS业务可以在事情开始的时候有一个迹象，并且很好地预测增长。但是当你经营一家消费企业时，有时事情会爆炸。在Coinbase的案例中，它与更广泛的市场环境有很大关系。但是它可能来自于解开病毒式循环。这就是为什么准备如此艰难的原因。超增长不是我们可以指望的事情，但是它需要提前思考和规划更长的时间范围，作为一个真正的早期团队，这是你负担不起的。在来到Coinbase之前，我创建了自己的公司，所以我很清楚地知道，在0至10名员工阶段，一切都是艰难的。你会担心产品/市场契合度，担心是否缺钱，你需要激励团队并订购午餐——你真的只能提前展望未来两三个月。”
即使对于那些已经走出最早期阶段并找到更坚实基础的初创公司来说，超增长也需要彻底转变视角。“现在我们的工程团队已经发展到了100多人，但是在我任职Coinbase的头两年，我们的运营非常精简高效。当我加入时，我们是一个20人的工程团队。我们一直在谈论我们的燃烧率，并努力保持最高的消耗效率，所以我们保守地雇佣了一些工程师，在我们的高峰期每个月只增加了几个工程师，”Srinivasan说。“2017年发生的对加密货币的兴趣激增清楚地表明，这种方法不会继续有效。我们必须彻底改变思维方式，否则增长会变成将我们拖垮的稻草。公司的成败取决于他们在这一阶段的反应能力。你需要超越伴随着疯狂的增长搜索的短期优化，成熟到思维和操作变得非常不同。我们的问题不仅仅是引进更多的工程师。这完全改变了我们的招聘流程，因为它不可能扩大到再招聘100人。”
为了帮助初创公司从保持稳速发展到推动超增长，Srinivasan从他在Coinbase的经历中汲取了经验，制定了四条为公司提供超增长准备的原则。
原则1：通过塑造你的组织架构来塑造你的产品
为了应对高速增长，通常下一个步骤是开始扩大团队规模，以建立应对这种压力的能力。但是增加更多的员工而不重新思考群体如何互动会导致成长的痛苦，这种痛苦会在整个组织架构中蔓延开来。随着团队规模的膨胀，组织的复杂性和细分被引入，以帮助整理和简化不断增加的部门。但是，不断增加的沟通开销和相互冲突的优先级往往会减缓决策速度，并阻止初创公司继续将速度作为一种习惯。
在Coinbase，Srinivasan亲眼看到了这些副作用。“当我们在平台上推出新的云部署管道时，我们大约有80人，工程部门是一个由50人组成的团队，并被分成了6个小组。项目开始大约一个月，我走进一个巨大的会议，那绝对是疯狂的，”他说。
为了确保组织架构与创始人试图取得的成果相向，Srinivasan列出了初创公司应该注意避免的最常见问题：
重叠任务：组织架构的添加或洗牌通常会导致多个团队被赋予类似的任务，这可能会造成很大的紧张。“在Coinbase的早期，我们有一个风险工程团队和一个数据科学团队，他们都拥有防止欺诈的能力。他们想用不同的方式来解决这个问题，但不清楚谁来做最后的决定。事情往往会升级，造成很大的压力，”Srinivasan说。
相互冲突的任务：团队也可以被赋予完全不同的目标。“早在2016年，工程团队就在运输功能以增加在美国的收入，但是业务开发团队正在用收入的国际百分比来衡量他们的进展。如果你看着整个画面，你会清楚地看到工程团队的成功会导致业务团队的失败，但是在超增长的迷雾中，很容易错过这些联系，”Srinivasan说。
资源错置：另一个危险是在策略上索引过多，并且未能在以后重新访问你的结构来纠正错误。Srinivasan说：“我已经看到很多公司在某些目标上变得非常激进，而对其他目标造成损伤。例如，如果你对增长团队招人过多，但是你在功能竞争中失去了用户，那你就处于困境。不仅资源放在错误的地方，而且即使他们做对了工作，用户保留也会变得更糟。这种类型的错位发生的频率比你想象的要高。公司对前期的资源配置考虑不够周到，当他们意识到这一点时，他们往往太慢或太担心而无法重组和修复。”
为了保持决策速度，并在超增长期间解决这些组织架构数学问题，Coinbase依靠这两种策略：
每个季度梳理每个团队。
这个问题的根源往往在于领导者没有足够仔细地观察他们的组织，以发现这些错误，并确保他们的组织架构反映他们想要传达的信息。如今，Coinbase通过季度检查来实现这一目标，在检查中，一个领导者用一个谨慎的视角评估每个团队的任务、交付成果和衡量标准。
以下是Srinivasan对希望复制其流程的初创公司的建议：
抢先一步。初创公司需要尽早养成这种习惯，大概在你拥有50名员工时。在这种情况下，你仍然足够小，可以通过彼此交谈来找出挑战并迅速解决它们。但是一旦你跨过这个门槛，工程开始分成多个团队，事情就开始变得复杂起来，这就会成为一个非常有用的检查。
看看它们是如何堆积起来的。确保避免重叠，最大限度地减少依赖性，这样每个团队的目标总和就等于公司的使命。目标是查看整个组织，看看你正在做的赌注是否被有效地跟踪。
选择正确的高管。当选择一个领导者来领导这项工作时，确保他是一个向创始人靠拢的人，并且在公司中有足够的知名度。首席运营官通常是个不错的选择。当然，当你跨越千人大关时，一个人不可能再进行整个检查，所以你可以在多个副总裁之间细分责任。
使用虚拟团队或矩阵团队进行更改。无论是严格的会议节奏，把办公桌推到一起，还是实际上把你的笔拿到组织架构上，Srinivasan都指出，创建虚拟团队或架构非常重要，因为这能够在启动大公司变革项目时快速沟通和协调。
以下是他们在Coinbase的做法：
让它成为优先事项。第一步是设定让所有人都能看到的目标。简单地说，这是公司目前最重要的事情，需要把它放在首位。这是关于强迫谈话和澄清前面重要的事情——你不会想发现人们后来在事情进行的时候感到困惑。
组建一个新的团队。当我们想在2016年向我们的客户快速推出以太坊时，我们将它变成了自己独立的三个月项目，暂时将几个团队整合到一个任务中。我们把其他职能部门的人加入进来，让他们加入我们的工程团队，这样我们就可以尽可能紧密地联系在一起。
让一个领导者负责。为了让一个团队真正感觉像一个超级团队，让一个人来负责是有帮助的。“在以太坊项目中，我们有一个人自然开始作为技术领导者进行运作，就像一个组织起搏器一样。他说，‘我将负责这个，我将创建一个文档，从第一天开始发布并重新封装每个团队需要做的一切，’”Srinivasan说。
原则2：沿着指挥链推进战略
在早期，许多创始人出于他们知道正确答案的信念或担心没有严格的指导，他们会告诉工程团队该做什么，什么时候做。但是在Srinivasan的经验中，这并不是领导们应该在走向超增长的过程中要做的事情。
“经历超增长的团队需要了解战略目标和战术目标之间的区别。当你推动增长时，目标应该变得不那么战术化，而更具战略性，”他说。“当我们是一家规模较小的初创公司时，我们的运营非常有策略，我们的目标非常具体，比如‘在这一天在欧盟推出’。这很有效，因为这个团队足够小，能够看到大局，并理解这一切是如何联系在一起的。但是随着我们变得越来越大，我们不得不转向更广泛的战略目标，比如“获得1亿用户”，这给了团队更多的回旋余地来找到实现这一目标的最佳方式。在一定的规模下，领导者没有足够的背景去深入，所以他们需要信任团队来做正确的事情。这是有效的，因为随着组织的发展，越来越多的人在思考你的问题，他们会想出更好的主意。”
原则3：用3D思维来想象缺失的东西
“如果你仅仅通过查看组织架构来设计你的组织，你会出错，”Srinivasan说。为了支持这一论断，他指出了地图学界一个意想不到的例子。
“大多数人依赖地图，因为它们很方便，尽管地球是世界上更完美的代表。因为地图是2D平面上的3D投影，所以它们给了你一个不完整的世界视角。因此，当你从旧金山飞往迪拜时，你可能会惊讶地发现自己正在接近北极，因为在地图上并不是这样。可视化工具不能完全捕捉现实，”Srinivasan说。
“组织架构图的工作方式也是一样的。它们是平面渲染，忽略了团队之间的微妙关系。它们代表两个维度：层次结构和功能。它们会向你展示谁向谁报告，这有助于确定决策者，并知道如何调整。功能方面也很有用，因为每个团队的相对规模显示了公司正在投资什么，”Srinivasan说。“但是组织架构图并没有向你展示团队如何合作——或者不合作——的现实。大多数人看着组织架构图，会问“我是否为这些团队配备了足够的员工？我是否有合适的产品团队？’但是还有许多其他事情要考虑。团队将如何合作，让你最重要的产品上市？组织中各个部分是否足够频繁地沟通？你缺少什么交叉依赖关系？”
组织架构图中缺失维度的影响在快速增长期间尤为严重。“当你经历超增长时，责任的明晰度开始急剧下降。有新的团队、新的经理和一整波的新项目。不同视角的结合，2D和3D思维，可以帮助创始人捕捉超增长带来的所有动态和挑战，”他说。
这里有两种策略是Coinbase用于创建不同的视角，以3D方式查看他们组织的：
绘制出工作是如何完成的。
作为另一个工具，Srinivasan使用了“工作地图”，即人们需要如何合作来实现关键目标的架构。
“除了组织聊天之外，我还使用工作地图来捕捉我们本季度要运送的每一件重大战略物品，然后列出需要合作才能实现的团队或个人。你几乎总能发现一些有趣的东西，”他说。“也许你看到一个人出现在所有这些列表中，你会意识到，‘好吧，这个人在三件最重要的事情上，她将如何完成这件事？’或者你注意到两个团队需要密切合作来完成这个即将到来的项目，但是他们实际上坐在完全不同的楼层，他们很难有效地合作，”Srinivasan说。“你仍然需要一份组织架构图，但是如果你看一下报告架构、需要完成的工作以及串门所需的人员，你会更全面地了解你的组织实际上是如何合作的。”
永久保留你的架构。
工作地图有助于揭示可能需要重组的更深层次的架构问题。
“几乎可以肯定，随着规模的扩大，你需要重组一两次，但是大多数初创公司在这方面等待的时间太长了，”Srinivasan说。“我认为人们通常没有足够快地重组，以应对超增长期间不断变化的优先级。在早期，你可以摆脱或克服你的组织架构限制，所以这很容易理解。但是，当你处于这种高压环境中时，你需要团队集中精力，增强力量。”
以下是在实践中如何工作的概述：
业务部门是跨职能的产品团队，为一组特定的客户构建产品。“这些团队通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理，”Srinivasan说。
核心团队是在非产品领域工作的深层次职能专家，他们组成业务部门，以职能专业知识支持他们实现目标。Srinivasan说：“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人组成了业务部门，另一些人则作为一个职能团队来构建机器学习平台。”
服务团队构建内部产品或平台，通过解决最常见的问题来帮助业务部门更快地扩展。他说：“基础设施服务团队建造了Odin，这就是Coinbase团队将代码交付生产的地方。”
原则4：把人放在架构之上，必要时可以组合团队
在修改组织架构图以适应超增长阶段的同时，初创公司应该花更多的时间考虑进入这些架构的个人。
Srinivasan说：“在超增长期间，你需要创建新的团队和新的领导职位，你自然会有一些难以填补的空白。创始人经常感到压力很大，要求提前提拔某人，因为组织架构图中有一个明显的缺口，而这个人拥有最多的领域知识。但是如果他们不适合呢？将方钉插入圆孔并不能解决问题。提升一个效率低下的领导者会对你的公司造成比不平衡的组织架构更大的伤害。伟大的领导者在3D思维下思考组织，创建工作架构来补偿组织架构，围绕有能力的员工技能集进行构建。”
将你的组织映射到你的员工技能上，而不是试图将个人融入组织架构中。
这些合并团队领导人是如何出现的。
Srinivasan鼓励处于超增长边缘的创始人主动环顾四周，确定这些领导人。“虽然这种能力组合似乎很少见，但如果你回顾从Facebook到领英等成功的初创公司，总会有一些人扮演过这一角色。我敢打赌，大多数初创公司都有这样的人，”他说。
下面列出了需要注意的属性：
团队合作者，而不是帝国建设者。这些人不是为了争夺权力而拥有其他团队。他们把公司放在首位，并认识到什么是最重要的。他们去挑选一些他们从未想去做的领域，但是对于公司的成功很重要。
战略沟通者。在向组织其他成员传达概念和战略时，过度索引的人是你应该利用，并让他承担更多任务的人。找一个能看到森林中树木的人，他可以成为推动其他人也这样想的力量倍增器。
领域知识。能够在超增长的混乱中接管另一个团队的领导者需要在这方面有一定水平的操作知识。他们不需要以任何方式成为专家，但是如果你让一个根本不懂工程的人来管理，那就很难解决问题。